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集团公司2013年度“最佳员工”提名奖获得者钟运华先进事迹

发布时间:2014-3-3
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    自20134月份担任集团公司物流中心负责人以来,钟运华同志在集团公司经理室的大力支持和物流中心全体员工的积极配合下,通过开展问卷调查、加强内部管控、深化各项改革、实施运输招标、优化操作流程等一系列措施,提高了物流中心发运质量和效率,使物流中心与上下游的衔接更加顺畅、各项工作良好有序开展、客户满意度明显提高,具体表现为:
   
一、加强现代物流理论知识学习,提高管理水平。

现代化物流以信息为先导,作为物流中心负责人必须具备相当的现代物流理论知识水平和管理能力。不仅自己认真学习《现代物流管理》、《物流管理职位工作手册》等专业书,还带领全体员工一起学习《物流中心制度》等,强化劳动纪律,同时亲自深入物流生产现场,与一线员工沟通,将理论与实际相结合,与大家一起探求提高物流服务质量的改进措施。
   
二、规范管理,降低物流成本。
   
1.深入开展问卷调查工作,了解物流发运状况,想办法解决存在的问题。为解决物流中心发货中存在的差错多、送货慢、问题处理不及时等问题,进一步优化作业流程、提高管理水平、提升服务质量,启动了对全省分(子)公司服务质量的问卷调查工作,并分析存在的问题,根据问题制定了一系列的整改措施。
   
2.深化物流中心内部改革,完善内部管理。针对物流中心内部存在的制度不健全、流程不规范、监管不到位等问题,组织修订完善了《物流中心管理制度》、《物流中心各环节作业流程》、《物流中心薪酬管理制度》等,初步实现了操作有章可循、管理有据可依的目标。
   
3.开展运输招标,降低运输成本,提高运输质量。在集团公司经理室的大力支持和招标小组的领导下,进行了首次运输招标工作,合理降低了运输成本。通过本次招标,物流运输费用比招标前大幅度降低,其中整车运价降了5%,零担运价降了19%。根据目前结算的情况测算,招标后全年总运费将比招标前减少120万元(秋季发运已节省运费67万元)。在发货旺季,通过将一般图书与教材、教辅拼成整车发运,减少了零担发运量,有效控制了运输成本。

另外,在运输结算上,全面建立运费结算信息化管理系统,实现了运费结算信息化,有效地监督了承运商的服务质量,做到了运输成本透明化。
   
4.强力推行包装材料的回收利用工作通过包装材料的二次回收使用和对包装材料的供应商进行询价竞价,降低了包装材料费用,全年节省费用近20 万元。
   
5.规范各分(子)公司收退货处理流程,拟定《分(子)公司收退货管理办法》。针对各分(子)公司收退货环节存在的操作不规范问题,进行了深入调研、多方协调、反复修改,拟定了《分(子)公司收退货管理办法》及《分(子)公司收退货操作规范考核标准》,待报经理室发文。
   
6.优化人力资源结构,增强团队战斗力。为实现分工明确、减员增效的目的,对物流中心的岗位职责进行了细化,在集团公司经理室的支持下,调整了部分人员岗位,并通过实行绩效考核与奖惩措施,激发了员工的工作热情和积极性,提高了物流中心整体的执行力和工作效率,形成了推进物流中心工作上新台阶的强大合力。2013年秋季教材、教辅首次并行发运,教材到货比去年晚了近20天,39度以上的高温天气达35天之多。在这种恶劣的环境下,钟运华同志没有退缩,坚定地带领物流中心全体员工克服场地、设备有限等重重困难,不畏酷暑,加班加点,突击发运,完成了110万件的发货量,确保了今秋教材教辅的“课前到书”。
   
三、优化流程,加强质量管控。
   
1.优化系统,规范流程,提升管理质量。对物流中心在收、发、运、退及库存管理等方面存在的操作及管理漏洞,及时组织讨论改进措施,如优化了图书出货检验、直配播种作业及退货出库流程。通过优化系统,规范流程,出货质量及效率显著提升。
   
2.实施运营管理月报制度,加强供应链各环节的沟通协调。2013年五月以来,物流中心通过每月编制《物流中心运营简报》,在集团公司OA系统公布。简报对当月工作情况进行总结,分析经营管理方面存在的问题,提出需供应链各环节配合处理的问题及相应的改进措施,从而实现物流中心信息公开、管理透明、自纠自查常态化,为物流中心、分 ()公司和总部各部门搭建了一个信息共享平台。
   
3.实行台账式管理,建立事务跟踪处理机制。针对物流中心收、发、运、退等环节存在的衔接不畅、货物遗失、账实不符等问题,进一步规范了各环节处理流程,责任落实到人,对信息及实物进行跟踪处理,环环相扣,人人有责,确保账实相符。各部门都建立了工作台账及异常问题日志,对工作进行阶段性分析和总结,拿出整改措施。做到有问题及时沟能及解决。目前,物流中心收、发、运、退等工作有条不紊,大量遗留问题也在逐步清理。
   
4.强化查询服务,建立内部质量监督机制,着力提高物流发货质量。5月份以来,物流中心强化了查询服务功能,优化了查询服务流程,将教材与一般图书的查询工作全部交由物流中心生产调度部统一负责,对整个物流中心各环节的服务水平和运营质量进行把关。并实行了首问责任制,各分(子)公司、业务部门反映的问题得到了及时有效处理,建立了物流中心与各分(子)公司以及业务部门之间的沟通交流平台,较好地实现了良性互动。为进一步提高发货质量,抽检人员还不定期对待运的图书包件进行随机抽检,发现问题及时整改。目前,各分(子)公司对物流中心发货质量及速度的满意度有所提升。
   
四、理顺关系,持续发展。
   
1.规范供应商/出版社图书发货,带动整个供应链规范化运营。针对供应商/出版社/印厂发货中存在的一系列问题,积极与相关业务部门进行协调解决,拟定了《湖北省皇家88(集团)有限公司物流中心关于出版社/供应商图书发货的若干意见》、《物流中心图书收货异常商品退社流程》、《月台收货制度》等相关制度,并分别发送至各出版社、各印厂。目前,图书、教材和教辅收货效率显著提高,店社业务开展顺利,上下游衔接顺畅,供应商反映良好。
   
2.加强上下游协同,建立与业务部门的会商机制。针对出版社发货及分(子)公司收货存在的一系列问题,积极与相关业务部门进行沟通协调,建立物流与商流的会商机制,通过定期召开由分管领导及部门负责人参加的协调会,及时协同处理各环节存在的问题,实现了集团公司出版物供应链业务的一体化。